2017年1月，一位神秘中國(guó)客人悄悄來到美國(guó)加州，走進(jìn)扎克伯格與普莉希拉·陳夫婦成立不久的慈善公司。此刻，扎克伯格的大女兒麥克斯剛滿周歲，二胎已在孕育中。升級(jí)老爸后，扎克伯格正加速以商業(yè)方式對(duì)公益項(xiàng)目做出投資與捐助，畢竟向全世界宣布捐出99% Facebook股份不是隨便說說。

神秘客很低調(diào)，他參觀了公司，重點(diǎn)詢問了扎克伯格的商業(yè)慈善模式，并與出身洛克菲勒基金會(huì)的公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交談。但幾乎沒什么人知道，這位名叫“王兵”的客人是中國(guó)最有影響力的慈善家。

王兵，愛佑慈善基金會(huì)主要發(fā)起人，這家基金的支持者中既包括馬云、馬化騰、李彥宏、曹國(guó)偉、江南春等互聯(lián)網(wǎng)大佬，又包括柳傳志、郭廣昌、史玉柱、馮侖、郁亮等實(shí)業(yè)大佬。

在中國(guó)慈善界，能夠號(hào)召和鏈接最頂尖富豪、企業(yè)家，以及國(guó)際資源的，王兵是第一人。王兵是92派，中國(guó)證券市場(chǎng)首批從業(yè)者，更是改革開放第一波紅利的收獲者。13年之前，他開始將自己的商業(yè)思維、商業(yè)資源注入慈善領(lǐng)域，試圖去創(chuàng)造一個(gè)全新的公益機(jī)構(gòu)與模式。“管理公益機(jī)構(gòu)應(yīng)該按管理商業(yè)機(jī)構(gòu)的模式去走。”王兵告訴小飯桌，其中的核心正是透明、誠(chéng)信、高效、專業(yè)，但遺憾的是很多公益人士恰恰缺乏商業(yè)知識(shí)。在公益與商業(yè)的結(jié)合上，王兵直接將愛佑從農(nóng)業(yè)水平的公益（1.0階段），升級(jí)到工業(yè)化、流程化、可度量的公益（2.0階段），并逐漸進(jìn)化為平臺(tái)化、生態(tài)化的公益（3.0階段）。與眾多公益人士不同，王兵將公益看成一個(gè)行業(yè)。如何提升整個(gè)行業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理水平？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他主張公益不僅要與商業(yè)，更要與科技做深度結(jié)合。面向未來20年，王兵開始實(shí)施一個(gè)足以改變公益行業(yè)的大計(jì)劃，參考扎克伯格等全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖的公益模式，正是其中重要一環(huán)。

2004年，當(dāng)王兵注冊(cè)成立愛佑慈善基金會(huì)的時(shí)候，公益剛剛在中國(guó)萌芽。當(dāng)時(shí)，在中國(guó)做慈善大部分是找到一些魚龍混雜的公益機(jī)構(gòu)或者需要受捐助的個(gè)人，直接給錢。已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的王兵一開始也是這么做的，但他發(fā)現(xiàn)捐款之后一般沒什么反饋。對(duì)于這種不規(guī)范，商業(yè)思維的王兵難以忍受，遂有了創(chuàng)立基金會(huì)自己做的念想。

王兵發(fā)起的愛佑是《基金會(huì)管理?xiàng)l例》頒布施行后國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)成立的非公募基金會(huì)。盡管如此，由于王兵剛剛從商界闖入、不懂公益行業(yè)，愛佑初期經(jīng)歷了不少坎坷，發(fā)展很難。“前兩三年做的很痛苦，你也不知道怎么做，選項(xiàng)目很重要，做了很多無用功，很彷徨。”王兵向小飯桌回憶，那時(shí)每年也就能募集到100多萬善款。到底如何用商業(yè)方法做公益？摸索一段時(shí)間后，王兵在項(xiàng)目選擇、管理與執(zhí)行方面總結(jié)了三點(diǎn)：第一，項(xiàng)目要能規(guī)范化，可復(fù)制；第二要像做企業(yè)一樣，過程和流程可控，從而形成公信力；第三，結(jié)果要可度量。有了這三點(diǎn)認(rèn)識(shí)后，愛佑選擇了以兒童先天性心臟病項(xiàng)目作為突破口，這樣的手術(shù)資助短平快、立竿見影。過去十多年，愛佑將兒童先天性心臟病做成了世界最大的項(xiàng)目，每年救助的患者超過8000例。

一開始，由于愛佑沒有品牌，找到醫(yī)院先付款再給兒童做手術(shù)都遭到拒絕，許多醫(yī)院擔(dān)心遇到了騙子。一次次說服之后愛佑才慢慢獲得了信任，將70家醫(yī)院納入定點(diǎn)醫(yī)院，并帶動(dòng)了地方政府支持這一項(xiàng)目。王兵認(rèn)為，兒童先天性心臟病項(xiàng)目大獲成功取決于在商業(yè)思維上的三點(diǎn)改變：一是雙審計(jì)，國(guó)內(nèi)審計(jì)，并聘請(qǐng)四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一審計(jì)，確保公開透明；二是建立工作系統(tǒng)，每一個(gè)兒童從審核、入院、治療、出院、結(jié)算所有過程流程化、工業(yè)化，提高工作效率；三是每個(gè)捐助者都可以清晰看到自己捐款的流向與效果。這些措施為愛佑贏得了口碑，從最初江南春、馮侖的支持，逐漸擴(kuò)大到更多企業(yè)家群體。比如柳傳志，王兵不斷說服但老柳依然將信將疑，“他一直觀察我們，但不大信”。后來，因?yàn)槁?lián)想控股投了幾個(gè)民營(yíng)醫(yī)院，柳傳志每次參觀都能看到愛佑，醫(yī)院給出了很正面的評(píng)價(jià)，柳傳志馬上就捐了。李彥宏、馬云、馬化騰，幾乎每一個(gè)企業(yè)家都是在長(zhǎng)期觀察之后成為了愛佑的出資人，擔(dān)任副理事長(zhǎng)或理事。王兵本身扎根商界，是許多上市公司的顧問和很多基金的LP，商業(yè)知識(shí)、資源和人脈都為他提供了幫助。從萬科郁亮，到美團(tuán)王興、滴滴出行程維，再到投資人王剛、順豐王衛(wèi)……十多年時(shí)間里，王兵幾乎把互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)領(lǐng)域的大佬與新秀全部聚攏到自己麾下，每年收到項(xiàng)目捐款數(shù)億元。有了更大的能量和影響力之后，王兵想做的已經(jīng)不僅僅是一個(gè)公益機(jī)構(gòu)。

懂商業(yè)語言，同時(shí)理解對(duì)方需要什么，這是王兵做公益的最大優(yōu)勢(shì)。“在中國(guó)做公益，光有情懷是沒有用的，關(guān)鍵是怎么來運(yùn)作。”王兵說，自己說這句話可能會(huì)得罪很多人，但事實(shí)如此。王兵把公益行業(yè)的發(fā)展分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段是農(nóng)業(yè)時(shí)代，農(nóng)耕管理模式，粗放不規(guī)范；2.0版本是工業(yè)化時(shí)代，流程可控透明；3.0版本則是互聯(lián)網(wǎng)化，用互聯(lián)網(wǎng)去做連接并提高效率，這也是愛佑正在做的事情；4.0則是數(shù)據(jù)與生態(tài)。“愛佑走完第三階段后正往第四階段奔，但中國(guó)的主要機(jī)構(gòu)還是在第一階段。”王兵說，現(xiàn)在他經(jīng)常提的是如何做連接，如何做節(jié)點(diǎn)，如何做入口，如何做生態(tài)，而這全是互聯(lián)網(wǎng)的觀念。

如今，愛佑慈善基金會(huì)6個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)項(xiàng)目都是中國(guó)最大，兒童先天性心臟病與孤兒項(xiàng)目則是全世界最大的項(xiàng)目。幾乎可以說，愛佑已經(jīng)是中國(guó)民間最成功的公益機(jī)構(gòu)之一。不過，早在六年前，做最好的公益機(jī)構(gòu)已經(jīng)不是王兵的目標(biāo)，他發(fā)現(xiàn)公益行業(yè)涵蓋范圍非常廣，愛佑不可能做所有的事情。然而，愛佑連接的生態(tài)鏈能力又太薄弱，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈無法支撐做更大的事情。搞投資出身的王兵決定用商業(yè)方式解決這個(gè)問題。

2012年，王兵“公益創(chuàng)投”的思路基本成型；不只是把錢給機(jī)構(gòu)，而是為那些想解決社會(huì)問題的執(zhí)行NGO和非營(yíng)利社會(huì)企業(yè)導(dǎo)入資金、資源、人才、戰(zhàn)略，讓他們組織擴(kuò)大，影響力擴(kuò)大，規(guī)模擴(kuò)大，可持續(xù)發(fā)展。公益創(chuàng)投的難點(diǎn)在于，以投資的商業(yè)的理念去資助一個(gè)社會(huì)NGO，讓它可持續(xù)發(fā)展，商業(yè)化，“但這些人都是社會(huì)企業(yè)家，都是有情懷，但不懂商業(yè)的人。”

隨后幾年，愛佑篩選各個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)良好的公益機(jī)構(gòu)，以投資的理念做“孵化”，“2013年三家，2014年十家，2015年三十家，去年我們資助了一百家公益機(jī)構(gòu)。”王兵告訴小飯桌，核心是把他們的農(nóng)耕模式升級(jí)到工業(yè)模式，更透明和規(guī)范。

王兵說，他的著眼點(diǎn)不再是單一公益機(jī)構(gòu)，而是整個(gè)行業(yè)，通過結(jié)構(gòu)的改變，提高整個(gè)行業(yè)的執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)能力，“做公益的第二個(gè)層次就是做能力建設(shè)，去支持其他NGO，這方面愛佑在中國(guó)占了絕大部分。”如今，愛佑除了兒童項(xiàng)目，其他領(lǐng)域的公益全部交給鏈接和孵化的眾多執(zhí)行機(jī)構(gòu)來做。

王兵認(rèn)為，公益在中國(guó)將成長(zhǎng)為一個(gè)非常龐大的行業(yè)，愛佑有機(jī)會(huì)把資源整合起來推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。投資孵化100個(gè)公益機(jī)構(gòu)，是愛佑搭建生態(tài)的第一步，“上一個(gè)十年是資助型，2013年到2023年我們要做平臺(tái)，愛佑成為入口。”他說，2023年到2033年，愛佑想做的是一個(gè)生態(tài)型基金會(huì)。王兵搭建生態(tài)的第二步是繼續(xù)強(qiáng)化科技和大數(shù)據(jù)能力，把公益的整個(gè)流程智能化、數(shù)據(jù)化。“今日頭條看文章你在跟一個(gè)機(jī)器對(duì)接，以后我們也是，進(jìn)到愛佑系統(tǒng)，你有什么慈善需求，自動(dòng)推薦給你，并且通過算法智能化。”他想象的一個(gè)未來場(chǎng)景是：愛佑成為一個(gè)公益入口，假設(shè)捐助者每年捐100萬，10%拿出來給教育、醫(yī)療、環(huán)保，通過內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以立刻顯示哪些項(xiàng)目可以選，選哪些機(jī)構(gòu)執(zhí)行，就像分發(fā)股票和債權(quán)一樣。王兵搭建生態(tài)的第三步是做影響力投資，這已經(jīng)十分接近蓋茨與扎克伯格正在做的事情，也正是他去拜訪扎克伯格慈善公司的原因。所謂影響力投資，王兵解釋稱，就是以商業(yè)化目的解決社會(huì)問題，投資那些主要以社會(huì)目標(biāo)為主，財(cái)務(wù)目標(biāo)為輔的商業(yè)企業(yè)。他的理由是，公益領(lǐng)域商業(yè)人才實(shí)在太缺乏，所以一方面用商業(yè)思維去做公益，另一方面要通過影響力投資把商業(yè)人才“驅(qū)趕”進(jìn)公益領(lǐng)域。

目前，愛佑的影響力投資基金正在籌備，并邀請(qǐng)了來自主流風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的幾位合伙人擔(dān)任影響力投資的合伙人，“這一塊，就是向蓋茨和扎爾伯格看齊，讓更多的商業(yè)人才和更多的資源結(jié)合進(jìn)來。”去年6月，扎克伯格的慈善公司完成了第一筆投資，領(lǐng)投了創(chuàng)業(yè)公司Andela，其主要在非洲培訓(xùn)及雇傭軟件開發(fā)工程師，“在我們生活的世界中，人才的分布是平衡的，但機(jī)會(huì)并不是。Andela的使命是縮小這樣的差距。”今年1月，扎克伯格的慈善公司又收購(gòu)了搜索引擎Meta，Meta利用人工智能技術(shù)協(xié)助查找科研論文，“Meta的工具能極大地加速科學(xué)進(jìn)步，使得到本世紀(jì)末治療、預(yù)防和管理所有疾病成為可能。”扎克伯格說。與此類似，愛佑在國(guó)內(nèi)投資了在線工具與數(shù)據(jù)平臺(tái)——靈析，其主要用戶是公益機(jī)構(gòu)，大大提高了公益行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的管理水平和籌款水平。王兵告訴小飯桌，影響力投資基金成立后，將借助合伙人的專業(yè)判斷與項(xiàng)目推薦投資更多商業(yè)化的社會(huì)企業(yè)。他的挑戰(zhàn)仍然是平衡能力，做公益的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)沒有商業(yè)那么單純，“太商業(yè)化你就影響人家情懷了，誰都有情懷，在這個(gè)領(lǐng)域做任何事情都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼，但又得開拓進(jìn)取。”王兵說。

愛佑慈善基金會(huì)介紹

愛佑慈善基金會(huì)（5A級(jí)基金會(huì)）是2004年《基金會(huì)管理?xiàng)l例》頒布施行后國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)成立的非公募基金會(huì)。由企業(yè)家發(fā)起并管理運(yùn)作，在全國(guó)范圍內(nèi)開展項(xiàng)目。愛佑以“讓公益成為每個(gè)人的生活方式”為使命。經(jīng)過十余年的探索與發(fā)展，愛佑形成了孤貧兒童救助與公益創(chuàng)投兩大項(xiàng)目矩陣。

原文轉(zhuǎn)自小飯桌公眾號(hào)，作者襲祥德